IPD——Integrated Product Development（集成产品开发）是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。它是根据大量成功的产品开发管理实践总结出来的，并被大量实践证明的高效的研发管理体系。

IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs. 

——Software Engineering Institute 

IPD也是面向业务成功的产品全生命周期管理模式。它根据企业战略制定产品战略及规划，理解市场环境，识别和选择业务机会，并转化为投资组合和业务计划（Business Plan），通过异步开发模式、跨职能团队和结构化的并行开发流程，将产品成功推向市场，实施生命周期管理以实现业务目标。

所以，IPD可以从两个层面定义和构建，分别是高效的研发管理体系和卓越的产品经营管理体系。

通过成功实施IPD研发管理体系的管理要素，能给公司带来的典型好处：

• 产品投入市场时间缩短40％～60％；

• 产品开发浪费减少了50％～80％；

• 产品开发生产力提高了25％～30％；

• 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100％ 

（来自PRTM咨询公司的统计）

在美国，有25%以上的R&D领域实施了以IPD或PACE（IPD的前身，由PRTM公司提出）为基础的开发流程，包括IBM、CISCO、INTEL、DELL、波音、朗讯等国际知名企业。

国内一些领先企业，如华为、方太厨电、VIVO手机、中集集团、美的集团、三一集团、迈瑞医疗、金发科技、用友软件、宁德时代、士兰微电子、南方路机、新杰克、许继电气、科达科技等实施了IPD。

咨询项目的实施肯定会对企业现有工作有一定影响（如下图所示），应做好在实施的开始阶段绩效有一定降低的思想准备。如下图：

汉捷顾问组将帮助企业选择几个进度不是很紧的项目作为IPD的试点，同时，在IPD推行过程中，汉捷顾问组将应用变革管理技术，尽量减少△P，缩短△T，帮助企业尽快进入高绩效的状态。

IPD是一套产品开发的管理思想和管理模式，是大批管理专家在世界级优秀企业实践经验的总结和提升。而PDM（产品数据管理）或PLM（产品生命周期管理）是一种IT系统及工具，是IPD思想和流程在企业应用中最为重要的一种支持工具。当然，PDM/PLM并不是专门为IPD而设计的，一个良好PDM/PLM系统可以支持各种各样的产品开发模式，而不管这种开发模式是高效还是低效的，质量是稳定还是不稳定的，是经过精心设计的还是自发形成的。

IPD的实施并不一定要依赖于PDM/PLM，但如果通过PDM/PLM的功能（如文档管理、产品结构管理、零部件分类管理等）来支撑IPD流程的运作，无疑会使IPD运行更为高效。

一般来说，IT工具的使用有三种方式：

1、以IT工具来描述当前的流程，支持当前流程的运作。

2、IT工具着眼于支持部门工作，识别当前流程，发现改进可能，改进当前的流程。

3、在IT工具实施前或实施过程中，基于IT系统的能力，关注于企业的主要业务流程，进行业务重组，建立跨部门的、最优的业务流程，在组织、流程和IT之间达成和谐的关系。

统计分析表明，第1种方式往往是低收益或是负面收益的，第2种方式是中等收益的，只有第3种方式才是提高企业绩效的最佳选择。以IPD思想和流程指导的PDM/PLM实施正是第3种方式的应用。

PACE——Product And Cycle-time Excellence（产品及周期优化法）是美国PRTM公司提出的一种产品开发模式。IPD是在PACE的基础上发展起来的，它继承了PACE的思想和精华，又在实践性、可操性、客户化等方面作了很大的发展。

一个产品从概念形成到推向市场过程中确实有很多变化，有时候甚至相差迥异，也有些概念中途被放弃，这些在IPD中都定义了高效、稳定的流程来处理。IPD本质上是一个端到端的流程，保证流程的结果决定于流程的输入和过程的管理，开发出预期的产品。可以想见，如果没有一个稳定的流程，最终产品的质量就不可保证。也许会开发出好的产品，但企业不会知道什么时候会开发出不好的产品，不好的可能性有多大。

一般以配置管理技术来处理开发过程中的变更，配置管理要做以下一些活动：

1、识别配置项。比如产品的规格书（PRS）、总体技术规格（GTS）、设计图纸等等可能改变、会影响最终产品质量的文档、中间产品或工具。

2、对配置项建立基线。只有基线化的配置项才能进入下一流程。

3、变更管理。所有对基线的修改都必须通过变更控制流程。这时候要针对不同级别的变更设置不同的变更控制委员会（CCB）来批准变更，以高效地实施变更。

4、版本控制。

5、配置状态报告和配置审计。

如果在产品开发过程中能够做好以上工作，产品开发的一致性、完整性就得到了保证。PDM工具能够支持所有的配置管理活动，但配置管理要做到高效、简单、易于推广对很多企业来说都是很大的难题，PDM只是解决局部的问题，IPD则提供了全面的解决方案。

一般而言，当企业需要依靠产品扩张来寻求发展时，或者称之为实施产品多元化战略时，就需要考虑实施类似IPD这样的系统性解决方案。从实际来看，处于产品扩张阶段的企业通常会遇到以下典型问题：

1、企业第一个或第一代产品取得了很大成功，但是新的产品或产品线总是发展不起来，使企业发展受阻；

2、新产品的成功推出主要依赖少数几个高手。即使新产品推向了市场，往往也不能取得市场的成功；

3、随着部门和人员的增加，部门之间的协作越来越困难，产品开发的速度和效率下降；

4、对市场机会的判断和产品决策集中在老总一个人身上，但老总精力有限，随着产品的增多，明显感到顾不过来；

5、产品关键技术和知识经验掌握在少数几个人手上，如果他们一走，公司损失巨大；

6、产品质量问题频频发生，不仅耗费了大量维修和服务成本，而且严重影响到客户对公司的信任；

7、新产品的立项是被动的和凭感觉的，缺乏主动的分析和前瞻的谋划，新产品是否成功看运气；

8、产品做了不少，但是核心技术缺乏，不同产品之间的技术和模块重用度低。

9、那么，实施IPD需要哪些前提条件？归纳为“五个一”：

• 一把手重视和认识到位；

• 一定的研发管理基础，比如，建立了基本的研发规范和流程；

• 一支具有相当专业水准的队伍。如果研发队伍的专业水平还很不够，当务之急还是先提升专业能力，再提升管理能力；

• 一个具有发展前景的业务环境。如果企业的业务环境已经没有前途，那需要先解决战略的问题；

• 一个经验丰富和认真负责的咨询伙伴。IPD是一项专业和复杂的工程，企业光依靠自身的精力和资源是很难全面实施的，需要借助外力。

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